千亿时代 房企该如何跟上节拍

这是一个巨变的时代，原本的行业巨头可能因为一步踏不上时代节拍，轰然倒塌。2007年，诺基亚前CEO康培凯在谈到苹果的挑战时说，iPhone只是一款小众产品，成不了气候。然而很快，诺基亚成为微软的“盘中餐”。

巨头起舞、大浪淘沙。2016年，注定是中国房地产企业发展史中的标志性节点，万科、恒大、碧桂园一步跨越3000亿关口，甚至喊出“万亿”的远景目标;千亿规模企业增至12家，改变连续几年一成不变的7家的格局;全行业年度销售金额首超十万亿……

房企的后千亿时代，将是一场没有天花板的战争。

万科集团总裁郁亮曾把万科的未来称之为“没有终点的马拉松”，跑得太快可能会很快崩溃，跑得太慢将会被别人赶超，他需要给万科找到最佳方向和配速。

当万科提出“不追求规模”时，融创中国董事长孙宏斌却一针见血地说，在行业集中度越来越高的当下，唯有将规模做大，才能有更高的生存几率。他的判断是：5-10年之后，前100名房企会占市场份额的70%-80%，前10名平均要达到4000亿的规模。

规模房企中，恒大、绿地、中海、万达是典型代表，而传统销售型业务仍是房企主要发展方向，无论是住宅开发，还是商业地产、文化旅游或者小镇业务，以至于合作、代建，很长一段时间，规模的竞争，仍然是传统销售型业务的竞争。

作为房企的老本行，拿地、并购，仍是房企扩张销售规模的第一手段。去年前11月，碧桂园新增土地面积高达7104万平方米，不仅居所有房企之首，也创下了自身历年拿地金额和面积的新纪录。

中国恒大则以大量并购项目或公司的方式获取土地，2015年的新开工面积达到了89%，直接导致了恒大2016年销售业绩的爆发。恒大2016年中期报告显示，2016年上半年，恒大借款总额3813亿，大部分用于获取土地。

规模战争的另一种打法，是通过品牌和管理的输出获取收益，典型者如万科、绿城、滨江，在行业内属于参与较早的品牌房企，主要集中于住宅项目的建设与运营。在商业领域，万达、中粮也加入进来。

传统住宅之外，除了商业地产、文化旅游、金融等业务，小镇成为抢占规模时代的利器。比如万科、绿城、华夏幸福、碧桂园等多家房企已先后试水特色小镇。华夏幸福喊出了3年之内冲击2000亿销售大关，其底气正是旗下庞大的产业园业务。

万科

构建新生态 放大平台效应

在住宅开发商时代，万科的生态系统比较单一，而当万科向城市配套服务商转型后，要做商业地产必须对接商户，做养老地产要对接医疗机构，尤其在下游运营部分，面对庞大的住宅客户、社区供应商，万科必然要构建一个新生态系统，牢牢掌握上下游产业链。

万科集团高级副总裁张海此前告诉记者，万科在为客户提供硬件的同时，也在尽己所能地尝试解答“人与人、人与社群”的关系问题，营造“社群和生活”，为城市发展提供可能的解决方案。如在杭州，万科杭州公司除了继续坚持做强住宅业务，养老将和商业、产办等业务一起，成为万科杭州公司现阶段最重要的拓展方向。

北京万科一直是集团的试验田，接手北京万科时，刘肖就曾提出6+X转型计划。北京一名资深地产人士表示，北京万科在旗下项目中也试图打通平台，如“翡翠精英联盟”，会员权益范围包括了万科广场、万科V-Link、万科度假、万科装饰(美好家、万链装修)等等。

在接下来的生态系统打造中，万科的平台效应进一步放大，成为融资、服务、支持、孵化、投资并购等平台。万科集团董事长王石在近期就公开表示，预计万科第四个10年甚至在6年内的营业额将达到1万亿元。

碧桂园

超级产城融合 5年造百镇

碧桂园的模式堪称“超级产城融合”。万房投资首席执行官傅硕甚至称之为“链主模式”。“碧桂园的成本控制能力超强，从原材料购买、绘图、工程施工，碧桂园是国内唯一一家上下游的活儿自己干完的公司。”

基于国家新型城镇化发展趋势和期望，碧桂园开始在全球范围内打造产城融合项目，其中最具代表的就是科技小镇和森林城市，这已经成为碧桂园下一个利润增长点。

去年8月，碧桂园发布了产城融合战略，宣布在未来5年建造100个科技小镇，集中在北上广深周边及强二线城市。碧桂园指出，将在未来的地产项目中，全面融入产业元素，还将对原有项目和社区升级改造，落实智慧城市、立体城市、垂直生态系统等理念。碧桂园这一模式更在海外地产的拓展中运用得淋漓尽致，尤其是马来西亚森林城市项目，有20平方公里之巨。在碧桂园强大的整合能力之下，森林城市各个产业链条之间形成物流、人流、资金流和信息流的互动协同，最终创造一个全新的产业集群价值。

“我们的海外项目已经达到了7个，科技小镇在国内落地5个”，碧桂园集团品牌管理部总经理林伟营告诉记者，这些新业务未来将形成良好的收益。

傅硕认为，未来对碧桂园的估值，参考依据将不再是企业本身的营业收入和利润，而是城市和区域的GDP考量。

万达

轻“房”重服务 造跨国文化巨舰

“不大不大，五个亿，不大啊。”这是不久前万达集团董事长王健林的一句话，背景是王健林出资5亿元投资董明珠和她背后的珠海银隆新能源公司。

对于万达庞大的规模来说，几亿的投资额确实不大。在万达自我颠覆的历程中，王健林要再造一个基于O2O、大数据、金融工具的万达。万达已经形成万达商业、文化集团、网络科技和金融集团四轮驱动的产业平台。王健林为未来的万达开出了两个药方：其一，轻资产，房地产收入未来将缩减至集团总收入的1/3;其二，多元化，万达优势兵力将转移到新型服务产业，金融与文化是他圈下的两个重点。

按照这一战略，在万达广场建设上，依托轻资产模式，试图把规模扩展到1000座。同时，在文化产业上，国内依靠万达文化旅游城跑马圈地。国际上，更多依靠产业并购，尤其是以影视、体育为核心的文化产业。

体育产业被王健林认为是下一个十年的风口，目前万达体育旗下已经聚集了盈方体育传媒、世界铁人公司、马德里竞技足球俱乐部等平台。2016年，万达先后与国际足联、国际篮联和国际羽联达成战略和商业合作。对于体育公司，王健林希望通过举办赛事招商和转播权出售，确保2020年净利润达到10位数。

纵观万达每一个新兴产业，无论是酒店、文化旅游等竞争激烈的产业，还是影视、体育、娱乐等增长空间较大的产业，万达都在努力做到最大，尽量完善链条各个环节，形成多产业联动、协同发展的格局。

在王健林看来，原本计划在2020年完成的企业转型有望在2018年提前完成，其中的一个标志就是海外收入达到30%。王健林认为，当海外利润达到1/3左右时，这就是万达成为跨国企业的标志。

绿城

主动换仓 闯关代建和小镇

从2009年销售额直逼万科的风光，到2011年末命悬一线的资金危局，再到大股东几经“易主”，绿城的千亿之路(含代建)走得跌宕起伏。

绿城的规模突破，取决于近两年的三四线换仓计划。从2015年开始，绿城就明确将“北上广深”及杭州、天津等15个城市作为聚焦重点。2017年，绿城要把三四线城市的库存比例降到20%以内。

去年，绿城正式确立了“一体四翼”的管理组织架构和业务发展格局，即以绿城中国为主体，形成绿城房产、绿城管理、绿城资产、绿城小镇四大子集团。

代建业务已经成为绿城规模化发展的重要板块，以“绿城管理集团”为载体拼出的代建版图，也是其未来继续闯关的秘密之一。目前，绿城代建业务销售金额占到了集团销售额的1/6。根据绿城中国发布的公告，2016年绿城实现总合同销售金额约1139亿元，其中，代建项目累计合同销售金额约181亿元。

“代建现在主要分两块，一块是商品房销售的，2017年目标是200亿以上。另一块是不销售的，主要与政府合作，我们也已经是中国最大的安置房公司”，绿城管理集团总经理李军告诉记者，未来这一规模还将爆发式增长，商品房代建板块，已签订合同的就达到了3000亿，而政府委托代建的安置房项目是1500万平方米。

代建平台之外，绿城未来的一大发力点，将在绿城集团联席董事长宋卫平倾尽心力构筑的蓝城集团。以乌镇雅园为开端，宋卫平提出的“十年百镇万亿”计划，计划在十年打造100个小镇，实现万亿的销售额。

此前，宋卫平曾表示，蓝城正在洽谈的项目共有30多个，有可能在两三年达到30-50个小镇，十年百镇的目标有可能会提前实现。

融创

并购为王 开疆拓土

融创中国高速增长的业绩，离不开其所坚持的独特战略思维，其近年来聚焦于城市拓展、高端物业等方面，尤其是并购，已经成为融创获取土地的最主要的方式。据融创去年披露的数据，截至2015年底，融创约有4400亿元的土地储备。这些土地中2/3是收购合并得来。

入股金科，是融创中国董事长孙宏斌并购经历中必须提及的一笔。金科股份是融创第一家参股比例达到20%的内地上市房企，他一改以往直接收购项目公司或者土地的方式，以“参与定增+二级市场增持”的方式快速建仓，成功进驻金科董事会。

对于并购，孙宏斌有着自己独到的理解，其最近在一次公开演讲中提到，“你要买对地方、买对时间，多借点钱，借长一点、可以穿越周期的钱，现在如果有钱的话放到账上别着急花，后面还有机会。”

依托并购，融创中国实现了快速开疆拓土，其区域划分正式由六个大区扩展为八个大区，新增了华中区域公司和海南区域公司。

在海南，融创的进入方式是通过收购万宁日月湾项目、博鳌·金湾项目的股权。在其对外宣布的野心勃勃的海南战略中，包括养老养生产品、高尔夫休闲度假产品、半山瞰海的奢享型别墅、世界级海岛度假湾区、城市度假综合体。从海口到三亚，全面覆盖海南东线。

以武汉为代表的华中区域，很有成为融创的下一个百亿销售贡献极。仅在收购融科置地一案中，融创一举得到了融科在武汉开发的融科天城、融科天域、融科珞喻路中心、融科花满庭以及武汉融科智谷等5个项目均涉及其中，总建筑面积约131万平方米。